«هم‌بانکی»؛ عبور از بانکداری سنتی به اتحادهای راهبردی برای خلق ارزش مشترک

به گزارش پایگاه خبری «اقتصاد ملت»؛ حاضران در این نشست با تأکید بر ضرورت بازنگری در الگوهای سنتی بانکداری، عبور از روابط صرفاً پیمانکاری و حرکت به سمت همکاری‌های راهبردی را لازمه ارتقاء بهره‌وری، توسعه خدمات مالی و خلق ارزش مشترک دانستند؛ رویکردی که بر شناسایی شایستگی‌های محوری، بهره‌گیری از قابلیت‌های مکمل و طراحی سازوکارهای حکمرانی مشترک استوار است.

این نشست با حضور محمد ربیع‌زاده عضو هیئت‌مدیره هلدینگ ارتباط فردا، مهدی باستان استاد دانشگاه صنعتی شریف و مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا، مرتضی ترک‌تبریزی رئیس هیئت‌مدیره بانک تجارت، محمدعلی رستگار استاد دانشگاه تربیت مدرس و عضو هیئت‌مدیره بانک اقتصادنوین و پیام حنفی‌زاده استادتمام دانشگاه علامه طباطبایی در سالن اصلی مرکز آفرینش‌های کانون پرورش فکری کودکان و نوجوانان برگزار شد و طی آن ابعاد مختلف مفهوم هم‌بانکی (Co-Banking)، الزامات شکل‌گیری اتحادهای راهبردی و فرصت‌های همکاری میان بانک‌ها و سایر بازیگران اکوسیستم مالی مورد بررسی قرار گرفت.

هم‌بانکی؛ فراتر از خرید خدمت و برون‌سپاری سنتی

محور اصلی این نشست، تبیین تفاوت میان الگوی متعارف خرید خدمت و برون‌سپاری با مفهوم هم‌بانکی به‌ عنوان الگویی مبتنی بر اتحادهای راهبردی بود؛ الگویی که در آن همکاری میان بانک‌ها، شرکت‌های فناوری و سایر بازیگران صنعت مالی نه صرفاً برای تأمین یک خدمت مشخص؛ بلکه با هدف ترکیب قابلیت‌های مکمل و دستیابی به ارزشی فراتر از ظرفیت مستقل هر سازمان شکل می‌گیرد.

بر اساس مباحث مطرح‌ شده در این نشست، در ساختار سنتی بانکداری، بخش عمده فعالیت‌ها و خدمات موردنیاز در داخل بانک توسعه می‌یابد یا از طریق قراردادهای خرید خدمت تأمین می‌شود، اما در الگوی هم‌بانکی؛ نقطه آغاز تصمیم‌گیری، شناسایی شایستگی‌های واقعی هر بازیگر و تعیین مناسب‌ترین ترکیب از ظرفیت‌های موجود در زنجیره ارزش است.

در این چارچوب، بانک‌ها به‌ جای تلاش برای مالکیت و مدیریت تمام اجزاء زنجیره ارزش؛ باید بر قابلیت‌های محوری خود تمرکز کنند و برای توسعه سایر بخش‌ها از ظرفیت مجموعه‌هایی بهره بگیرند که در حوزه‌های تخصصی، توانمندی و مزیت بیشتری دارند.

ربیع‌زاده: هم‌بانکی نیازمند بازنگری در ساختارها و الگوهای ذهنی بانکداری است

محمد ربیع‌زاده عضو هیئت‌مدیره هلدینگ ارتباط فردا در ابتدای این نشست با تأکید بر ضرورت شکل‌گیری گفتمانی تازه درباره همکاری‌های راهبردی در صنعت بانکداری اظهار کرد: برای طراحی الگوی هم‌بانکی باید ساختارها، نهادها و الگوهای ذهنی حاکم بر همکاری‌های بانکی مورد بازنگری قرار گیرد.

وی با اشاره به تشکیل کمیته علمی این نشست و حضور استادان دانشگاهی و مدیران باتجربه صنعت بانکی افزود: تلاش شده است با تلفیق دانش دانشگاهی و تجربه اجرایی؛ ابعاد مفهومی و کاربردی هم‌بانکی مورد بررسی قرار گیرد و زمینه شکل‌گیری یک گفت‌وگوی تخصصی در این حوزه فراهم شود.

ربیع‌زاده با بیان اینکه برگزاری چنین نشست‌هایی نقطه آغاز یک مسیر است، تصریح کرد: موضوع هم‌بانکی باید به یکی از محورهای جدی گفت‌وگو میان صاحبنظران، مدیران و فعالان نظام بانکی تبدیل شود تا امکان توسعه و ترویج این رویکرد در کشور فراهم آید.

عضو هیئت‌مدیره هلدینگ ارتباط فردا با تأکید بر ضرورت بررسی کل زنجیره ارزش بانکی گفت: در طراحی الگوی هم‌بانکی باید مشخص شود که در هر بخش از این زنجیره، چه بازیگرانی از شایستگی و قابلیت بیشتری برخوردارند. لزوماً تمام اجزاء زنجیره ارزش نباید در اختیار یک سازمان باشد؛ بلکه باید قابلیت‌های کلیدی و راهبردی در داخل سازمان حفظ و برای توسعه سایر بخش‌ها از ظرفیت بازیگران مکمل استفاده شود.

وی با تفکیک خرید خدمت از اتحاد راهبردی خاطرنشان کرد: در مدل خرید خدمت، رابطه عمدتاً بر مبنای قرارداد و تأمین یک سرویس مشخص شکل می‌گیرد، اما در اتحاد راهبردی، همکاری فراتر از یک قرارداد اجرایی است و وجود منافع مشترک، درک مشترک از اهداف و هم‌راستایی میان طرفین اهمیت اساسی دارد.

ربیع‌زاده همچنین با اشاره به تجربه همکاری‌های جدید در حوزه بانکداری به‌ ویژه در بخش تسهیلات‌دهی (Lending)، تأکید کرد: هم‌افزایی میان بانک‌ها و بازیگران تخصصی فناوری و خدمات مالی می‌تواند به بهبود تجربه مشتریان، افزایش توان عملیاتی و ارتقاء‌ بازدهی طرفین منجر شود.

باستان: اتحاد راهبردی بدون حکمرانی مشترک و قابلیت‌های مکمل پایدار نمی‌ماند

مهدی باستان استاد دانشگاه صنعتی شریف و مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا نیز در ادامه نشست با تشریح الزامات اجرایی هم‌بانکی؛ بر ضرورت شناسایی دقیق قابلیت‌ها و شایستگی‌های بازیگران و طراحی چارچوبی روشن برای همکاری‌های راهبردی تأکید کرد.

وی اظهار کرد: شکل‌گیری یک اتحاد اثربخش مستلزم آن است که مشخص شود هر یک از بازیگران چه قابلیت‌هایی دارند و حضور آنها در کنار یکدیگر چه ارزش‌افزوده‌ای ایجاد می‌کند. در چنین همکاری‌هایی، نقش‌ها، مسئولیت‌ها، حدود اختیارات و سازوکارهای تصمیم‌گیری باید به‌ روشنی تعریف شوند.

باستان با بیان اینکه حکمرانی یکی از ارکان اصلی اتحادهای راهبردی است، افزود: در این مدل موضوع صرفاً کنترل قرارداد یا نظارت بر اجرای تعهدات نیست؛ بلکه باید چارچوبی برای حکمرانی همکاری طراحی شود تا بتواند تعامل میان بازیگران را مدیریت کند، اتحاد را پایدار نگه دارد و زمینه تحقق اهداف مشترک را فراهم آورد.

مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا با اشاره به تفاوت ساختار سنتی زنجیره تأمین خدمات بانکی با الگوی هم‌بانکی توضیح داد: در مدل‌های متعارف، بانک‌ها معمولاً میان توسعه داخلی خدمات و خرید آنها از بیرون تصمیم‌گیری می‌کنند و عواملی مانند هزینه، کیفیت، ریسک و میزان وابستگی به تأمین‌کنندگان در این انتخاب مؤثر است، اما در رویکرد هم‌بانکی، مسئله فراتر از انتخاب میان تولید داخلی و خرید خدمت است.

وی ادامه داد: پرسش اساسی این است که آیا تمام فعالیت‌های زنجیره ارزش باید در اختیار یک بانک قرار داشته باشد یا می‌توان با شناسایی سازمان‌هایی که در برخی حوزه‌ها شایستگی بیشتری دارند؛ از طریق همکاری مؤثر، ارزش بالاتری خلق کرد؟

باستان با تأکید بر اینکه هدف از اتحاد راهبردی صرفاً واگذاری یک فعالیت به مجموعه‌ای دیگر نیست، تصریح کرد: باید بررسی شود ترکیب توانمندی‌های دو یا چند بازیگر چگونه می‌تواند ارزشی ایجاد کند که دستیابی به آن به‌ صورت مستقل دشوارتر است.

وی همچنین انتخاب شرکاء راهبردی را نیازمند ارزیابی میزان مکمل بودن قابلیت‌ها، هم‌سویی اهداف، ظرفیت خلق ارزش و میزان هم‌افزایی میان بازیگران دانست و افزود: بانک‌ها می‌توانند با مجموعه‌های تخصصی فعال در حوزه‌هایی مانند اعتبارسنجی و بهبود تجربه مشتری همکاری کنند و از این طریق زمینه توسعه خدمات جدید را فراهم آورند.

مدیرعامل هلدینگ ارتباط فردا در جمع‌بندی دیدگاه خود تأکید کرد: در الگوی هم‌بانکی، انتخاب شریک نباید صرفاً بر اساس توانایی ارائه یک خدمت انجام شود؛ بلکه باید مشخص شود همکاری با آن مجموعه چه مزیتی نسبت به فعالیت مستقل هر یک از طرفین ایجاد می‌کند.

رستگار: بانک‌ها باید مرز میان رقابت و همکاری را بازتعریف کنند

محمدعلی رستگار استاد دانشگاه تربیت مدرس و عضو هیئت‌مدیره بانک اقتصادنوین نیز در بخش دیگری از این نشست با اشاره به ضرورت بازتعریف روابط میان بانک‌ها اظهار کرد: در بسیاری از صنایع، مفهوم رقابت و همکاری به‌ صورت همزمان پذیرفته شده است و بنگاه‌های اقتصادی در عین رقابت با یکدیگر، در حوزه‌هایی که منافع مشترک دارند؛‌ همکاری می‌کنند.

وی با اشاره به ساختار تاریخی نظام بانکی ایران افزود: در گذشته به دلیل غلبه بانک‌های بزرگ دولتی و ساختار سنتی صنعت بانکداری، زمینه همکاری میان بانک‌ها محدود بود و مشارکت‌ها عمدتاً به کنسرسیوم‌های تأمین مالی، پروژه‌های بزرگ و برخی خدمات مشترک بانکی اختصاص داشت.

رستگار یکی از ظرفیت‌های مهم توسعه هم‌بانکی را استفاده مشترک از زیرساخت‌های بانکی و کاهش هزینه‌های تکراری دانست و با اشاره به تعدد شعب بانک‌ها در برخی شهرهای کوچک مطرح کرد: این پرسش وجود دارد که آیا امکان ارائه خدمات بانک‌های مختلف از طریق زیرساخت‌ها و شعب مشترک وجود ندارد؟

عضو هیئت‌مدیره بانک اقتصادنوین با اشاره به نمونه‌هایی از همکاری‌های موجود در حوزه پرداخت، خودپردازها، شبکه شتاب و شاپرک گفت: تجربه همکاری مشترک در این حوزه‌ها نشان می‌دهد که ظرفیت توسعه چنین تعاملاتی به سایر بخش‌های صنعت بانکداری نیز وجود دارد.

وی توسعه هم‌بانکی را نیازمند توجه به دو سطح مهم دانست و توضیح داد: نخستین سطح به نقش نهاد تنظیم‌گر و بانک مرکزی مربوط می‌شود؛ چراکه برخی مقررات و دستورالعمل‌های موجود ممکن است محدودیت‌هایی برای توسعه همکاری‌های مشترک میان بانک‌ها ایجاد کنند. سطح دوم نیز به راهبردهای مدیریتی و تصمیم‌گیری درون بانک‌ها بازمی‌گردد.

رستگار با تأکید بر ضرورت ارتقاء‌ بهره‌وری در نظام بانکی تصریح کرد: برخورداری بانک‌ها از منابع مالی به معنای استفاده بهینه از این منابع نیست و باید بررسی شود که هزینه‌های انجام‌ شده تا چه اندازه با اصول بهره‌وری و تناسب ریسک و بازده مطابقت دارد.

وی با اشاره به هزینه‌های قابل‌توجه نگهداری شبکه گسترده شعب بانکی افزود: بانک‌ها باید مشخص کنند در چه حوزه‌هایی رقابت ضروری است و در چه بخش‌هایی می‌توان از طریق همکاری راهبردی، هزینه‌ها را کاهش داد و کارایی را افزایش داد.

این استاد دانشگاه همچنین بر نقش شرکت‌های زیرمجموعه بانک‌ها و فعالان اکوسیستم فناوری مالی تأکید کرد و خواستار بررسی ظرفیت همکاری میان شرکت‌های تخصصی و ارائه‌دهندگان خدمات مشترک شد.

حنفی‌زاده: آینده بانکداری در گرو عبور از سازمان‌محوری به اکوسیستم‌های شبکه‌ای است

پیام حنفی‌زاده استادتمام دانشگاه علامه طباطبایی نیز با تأکید بر تحولات ساختاری صنعت بانکداری اظهار کرد: نگرش سنتی که بر اساس آن بانک باید مالک تمام منابع، زیرساخت‌ها و خدمات موردنیاز خود باشد؛ در حال تغییر است و الگوهای جدید فعالیت اقتصادی به سمت ساختارهای شبکه‌ای و اکوسیستمی حرکت می‌کنند.

وی با بیان اینکه تحولات فناوری زمینه گسترش فعالیت شبکه‌ای بنگاه‌ها را فراهم کرده است، افزود: بانک‌ها نیز از این تغییرات مستثنا نیستند و برای پاسخگویی به نیازهای جدید مشتریان باید روابط خود را با سایر بازیگران اقتصادی و فناورانه بازتعریف کنند.

حنفی‌زاده با اشاره به تغییر سبک زندگی و تحول رفتار مشتریان توضیح داد: گسترش تجربه استفاده از خدمات دیجیتال در صنایع مختلف، انتظارات تازه‌ای از نظام بانکی ایجاد کرده است؛ در حالی که بانک‌ها به دلیل ساختارهای بزرگ و پیچیده خود، همواره امکان پاسخگویی سریع به این تغییرات را ندارند.

استادتمام دانشگاه علامه طباطبایی با اشاره به نقش شرکت‌های نوپا و فناور در توسعه خدمات مالی اظهار کرد: بسیاری از این شرکت‌ها با تکیه بر دانش تخصصی، فناوری‌های نوین و شناخت نیازهای بازار، خدمات جدیدی طراحی کرده‌اند، اما به دلیل نداشتن مجوز بانکی و دسترسی مستقیم به برخی زیرساخت‌های مالی، برای ارائه این خدمات به همکاری با بانک‌ها نیاز دارند.

وی افزود: همین وابستگی متقابل، زمینه شکل‌گیری نوع جدیدی از همکاری میان بانک‌ها و شرکت‌های فناور را فراهم می‌کند؛ همکاری‌ که در آن هر یک از طرفین بخشی از قابلیت‌ها و منابع موردنیاز برای ارائه خدمت نهایی را تأمین می‌کنند.

حنفی‌زاده با تأکید بر اینکه بانک‌ها نمی‌توانند در تمام فناوری‌ها و حوزه‌های کسب‌وکار از تخصص کافی برخوردار باشند، خاطرنشان کرد: حتی توسعه شرکت‌های فناوری اطلاعات وابسته به بانک‌ها و جذب نیروهای متخصص نیز نتوانسته است نیاز بانک‌ها به همکاری با مجموعه‌های نوآور بیرونی را به‌ طور کامل برطرف کند.

وی همچنین با اشاره به گسترش مرزهای فعالیت بانک‌ها به حوزه‌های مالی غیربانکی و فعالیت‌های غیرمالی اظهار کرد: بانکداری جدید دیگر صرفاً به خدمات سنتی محدود نیست و ارتباط بانک‌ها با شرکت‌های بیمه، کارگزاری‌ها، واسطه‌های مالی و سایر کسب‌وکارها اهمیت بیشتری پیدا کرده است.

این استاد دانشگاه در ادامه، هم‌بانکی را نوعی آرایش جدید همکاری میان بانک‌ها و سایر بازیگران شبکه مالی دانست و گفت: در الگوهای جدید، ارزش نهایی حاصل مشارکت مجموعه‌ای از بازیگران است و هیچ‌یک از آنها به‌ تنهایی تمام قابلیت‌های لازم برای خلق این ارزش را در اختیار ندارند.

وی در عین حال بر ضرورت طراحی سازوکار مناسب برای تقسیم منافع تأکید کرد و افزود: اگر سهم بازیگران مختلف از ارزش ایجاد شده متناسب با مشارکت آنها تعیین نشود؛ استمرار همکاری‌های بلندمدت با چالش مواجه خواهد شد.

از رقابت بر سر مالکیت منابع تا همکاری بر مبنای شایستگی

مجموع مباحث مطرح‌ شده در نشست تخصصی هم‌بانکی نشان داد که بازتعریف مرزهای بانکداری، بیش از آنکه به معنای واگذاری بخشی از فعالیت‌ها یا کاهش تصدی‌گری بانک‌ها باشد؛ مستلزم تغییر در منطق همکاری میان بازیگران صنعت مالی است.

در این رویکرد، بانک‌ها باید ضمن حفظ قابلیت‌های محوری و راهبردی خود، از ظرفیت شرکت‌های فناور، مجموعه‌های تخصصی و سایر بازیگران اکوسیستم مالی برای تکمیل زنجیره ارزش بهره بگیرند. در مقابل موفقیت این همکاری‌ها به وجود اهداف مشترک، شفافیت در تقسیم مسئولیت‌ها، حکمرانی اثربخش، مدیریت ریسک و سازوکار منصفانه تقسیم منافع وابسته است.

همچنین مباحث مطرح‌ شده از سوی سخنرانان بر این نکته تأکید داشت که توسعه هم‌بانکی تنها به تصمیم بانک‌ها محدود نمی‌شود و تحقق آن به بازنگری در برخی رویه‌های مدیریتی، بررسی الزامات و محدودیت‌های مقرراتی و ایجاد بستر مناسب برای همکاری میان بازیگران مختلف نیاز دارد.

بر همین اساس، هم‌بانکی را می‌توان یکی از رویکردهای قابل‌توجه برای بازتعریف آینده صنعت بانکداری دانست؛ رویکردی که در آن به‌جای تلاش برای انجام تمام فعالیت‌ها در داخل یک سازمان، شایستگی‌های مکمل در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند تا از طریق همکاری راهبردی، خدمات کارآمدتر، تجربه بهتر برای مشتریان و ارزش افزوده بیشتری برای کل اکوسیستم مالی ایجاد شود.

معصومه صالحی