به گزارش اقتصادملت به نقل از روابط عمومی گروه خودروسازی ایران خودرو؛ مدیرعامل ایرانخودرو با اشاره به نقش عوامل پنهان در افزایش بهرهوری و تحقق اهداف تولید، گفت: در بسیاری از تحلیلها و برنامهریزیها، متغیرهایی وجود دارند که در محاسبات اولیه دیده نمیشوند اما میتوانند نتایج را به شکل قابل توجهی تغییر دهند؛ عاملی که میتوان از آن به عنوان «عامل سوم» یاد کرد.
حسن قرهیی در حاشیه مراسم تقدیر از پروژههای کارکنان نمونه و نمایشگاه دستاوردهای تخصصی پیشنهادهای ایرانخودرو که در محل سالن همایشهای ساپکو برگزار شد، با بیان اینکه پس از جنگ رمضان و در زمان تدوین برنامه تولید، برآوردها نشان میداد ظرفیت تولید روزانه در محدوده یکهزار تا هزار و ۵۰۰ دستگاه خواهد بود، اظهار کرد: در عمل، با همت و همکاری کارکنان و شکلگیری کار تیمی گسترده، میانگین تولید روزانه به بیش از دو هزار دستگاه رسید؛ اتفاقی که نشان داد ظرفیتهای پنهان سازمانی میتواند بسیاری از پیشبینیها و برآوردهای اولیه را تغییر دهد.
مدیرعامل ایرانخودرو افزود: هر زمان که نتایج واقعی با پیش بینی ها فاصله پیدا میکند، باید به دنبال متغیرهای اثرگذار دیگری بود که در محاسبات اولیه لحاظ نشده اند. در فرهنگ مدیریتی ژاپن، این مفهوم با عنوان کایزن شناخته میشود؛ رویکردی که بر بهبود مستمر، مشارکت کارکنان و حل مسائل در نزدیک ترین سطح به محل وقوع مشکل تاکید دارد.
وی تاکید کرد: در مدل کایزن، زمانی که مشکلی در خط تولید یا یک بخش سازمانی ایجاد میشود، ابتدا تیمهای همان بخش برای حل آن اقدام میکنند و تنها در صورت حل نشدن، موضوع به سطوح بالاتر ارجاع داده میشود. هدف این است که مسائل پیش از رسیدن به بالاترین سطح مدیریتی، در همان لایه ای که ایجاد شده اند، برطرف شوند.
قرهیی نظام پیشنهادها را یکی از ابزارهای اصلی تحقق این رویکرد دانست و گفت: نظام پیشنهادها زمانی اثربخش خواهد بود که یک ساز و کار سازمان یافته برای دریافت، بررسی و اجرای ایده های کارکنان وجود داشته باشد و اگر این سیستم به درستی عمل نکند، باید ساختارهای پشتیبان برای فعال شدن آن ایجاد شود.
مدیرعامل ایرانخودرو با اشاره به تجربه شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان اظهار کرد: در برخی خودروسازان، حدود ۱۰ درصد توسعه درآمدی از محل سیستمهای نوآوری و مشارکت کارکنان حاصل میشود که پایه اصلی آن، نظام پیشنهادهاست. این موضوع نشان میدهد ایدهها و راه کارهای ارائه شده از داخل سازمان میتوانند تاثیر مستقیمی بر افزایش درآمد، کاهش هزینه و ارتقای بهرهوری داشته باشند.
وی ادامه داد: در ایرانخودرو نیز طی سال گذشته حدود ۱۳ همت کاهش هزینه از مسیرهای مختلف محقق شده است و این دستاورد نشان میدهد ظرفیت های بهبود درون سازمان همچنان قابل توسعه است.
مدیرعامل ایرانخودرو با اشاره به حجم هزینههای این شرکت گفت: اگر هزینههای حدود ۴۰۰ همتی ایرانخودرو در سال گذشته را در نظر بگیریم، اهمیت ارتقای نظام پیشنهادها، تقویت کار تیمی و ایجاد ساز و کارهای نوآوری بیش از پیش مشخص میشود.
مدیرعامل ایران خودرو در پایان خاطرنشان کرد: افزایش ۱۰ درصدی بهره وری و یا کاهش هزینه به همین میزان میتواند به عنوان یک هدف گذاری ناشی از اجرایی شدن نظام پیشنهادها باشد. هدف بعدی این است که چطور سازماندهی لازم را برای این کار به انجام برسانیم.
